“Há uma pergunta que me fazem frequentemente nos bastidores do mercado de talento executivo: o que distingue, verdadeiramente, os candidatos que chegam a uma entrevista para uma posição de liderança e acabam por ser escolhidos? A resposta costuma surpreender a maioria das pessoas, pois raramente reside nas linhas do currículo.
Ao longo dos anos, em processos de Executive Search para funções de direção e gestão de topo, tenho tido o privilégio de entrevistar profissionais com percursos extraordinariamente semelhantes. Apresentam experiência no mesmo setor de atividade, geriram equipas de dimensão comparável, demonstram resultados consistentemente sólidos e partilham uma formação académica semelhante. Por vezes, a proximidade é tal que passaram exatamente pelas mesmas empresas. No papel, são perfis quase indistinguíveis. No entanto, quando entram na sala de entrevista, as diferenças começam rapidamente a revelar-se.
Lembro-me, em particular, de um processo em que dois finalistas reuniam condições praticamente idênticas para assumir o leme de uma organização. Ambos apresentavam carreiras consolidadas, resultados consistentes e um profundo conhecimento do negócio. Dominavam os desafios técnicos da função e reuniam todas as condições para liderar a empresa com sucesso. Contudo, a diferenciação revelou-se na narrativa e na postura. Enquanto um descrevia com detalhe as metas quantitativas que tinha alcançado, o outro explicava com paixão como tinha conseguido mobilizar e inspirar uma equipa para as alcançar. Enquanto, um falava exclusivamente de objetivos cumpridos o outro focava-se nas pessoas que desenvolveu e trabalhou ao longo do caminho. Enquanto um apresentava conquistas individuais, o outro demonstrava, pura e simplesmente, liderança. É precisamente neste momento que se torna evidente aquilo que muitas organizações procuram quando recrutam para posições de liderança: não apenas experiência ou conhecimento técnico, mas a capacidade de influenciar, desenvolver talento e gerar resultados através dos outros.
Por outras palavras, deixa de ser suficiente demonstrar aquilo que se fez. Torna-se fundamental demonstrar como conseguiu fazê-lo através dos outros. Esta é uma mudança de paradigma que muitos candidatos não antecipam. Chegam às entrevistas focados em apresentar projetos, indicadores de desempenho, crescimento de negócio ou ganhos de eficiência operacional e fazem-no, muitas vezes, de forma exemplar. No entanto, a este nível de responsabilidade, os decisores sabem que praticamente todos os candidatos terão experiências relevantes e resultados credíveis.
É então que surgem as perguntas que realmente importam. Como reage este profissional perante a adversidade? Como lidera equipas complexas? Como gere conflitos? Como assume decisões impopulares quando estas se tornam necessárias? Como constrói relações de confiança e mantém o alinhamento em contextos de pressão ou mudança? E, acima de tudo, como consegue continuar a gerar resultados sustentáveis através das suas equipas, e não apenas através do seu desempenho individual? É por isso que a escolha final raramente recai apenas sobre o currículo mais impressionante. Muitas vezes, recai sobre o candidato que demonstra maior autoconsciência do impacto que tem nos outros e uma compreensão mais profunda do papel da liderança.
Na minha experiência diária, existe um traço comum entre os líderes que conquistam as posições mais ambicionadas: falam menos sobre si próprios e mais sobre aquilo que conseguiram construir à sua volta. Quando descrevem um caso de sucesso, dão protagonismo à equipa. Quando explicam uma transformação organizacional, falam das resistências que tiveram de ouvir e ultrapassar. Quando apresentam resultados, explicam as decisões, os comportamentos e as dinâmicas humanas que tornaram esses números possíveis. Não procuram parecer infalíveis. Procuram demonstrar que aprenderam com o percurso. E essa capacidade de refletir sobre as próprias experiências, reconhecer desafios e evidenciar crescimento é frequentemente mais valorizada do que muitos imaginam. Porque, em posições de liderança, o currículo continua a ser importante. É ele que abre a porta. Mas, quando os candidatos chegam à fase decisiva, é a capacidade de influenciar, desenvolver pessoas e gerar impacto através das equipas que faz verdadeiramente a diferença. No topo das organizações, os melhores líderes não são necessariamente aqueles que fizeram mais. São, muitas vezes, aqueles que conseguiram fazer os outros chegar mais longe. Porque o currículo abre a porta, mas é a liderança que determina quem conquista verdadeiramente a posição.”
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