“Há frases que ficam na cabeça porque são simples. E há outras que ficam porque, depois de pensarmos um bocadinho nelas, percebemos que talvez não sejam assim tão simples. “Despeço, promovo e treino” é uma delas. À primeira vista, parece uma forma bastante objetiva de resumir aquilo que um líder deve fazer com as pessoas de uma equipa: perceber quem não está a funcionar, reconhecer quem está preparado para dar o passo seguinte e investir em quem ainda tem espaço para crescer. E, na verdade, não tenho grande coisa a discutir com esta ideia.
O problema começa quando, sem darmos conta, começamos a acrescentar à equação uma variável que não deveria ter o peso que tantas vezes tem: a disponibilidade. Porque uma promoção não pode ser uma recompensa por estar sempre disponível.
Uma pessoa não tem de ser melhor profissional porque responde a qualquer hora, porque não consegue desligar ou porque gosta genuinamente de trabalhar. E está tudo bem se for assim. Há pessoas que gostam de estar sempre ligadas, que encontram energia no trabalho e que não veem problema em responder a uma mensagem às onze da noite ou em trabalhar mais horas. Isso também faz parte da forma como cada um escolhe trabalhar. O problema não está nessa escolha; começa, porém, quando quem lidera passa a olhar para essa disponibilidade como um sinal de maior compromisso, mérito ou potencial de crescimento.
Porque, a partir do momento em que promovemos ou valorizamos mais quem está sempre disponível, deixamos de estar apenas a reconhecer uma escolha individual. Estamos a criar uma regra para toda a equipa, mesmo que nunca a tenhamos escrito. Estamos a dizer, ainda que de forma indireta, que é este o comportamento que é preciso ter para crescer. E, de repente, quem desliga às seis, quem não responde durante as férias ou quem protege deliberadamente o seu tempo começa a sentir que está a jogar com regras diferentes.
E também está tudo bem com o contrário. Está tudo bem com quem desliga. Com quem não responde durante as férias. Com quem entende que o trabalho termina a determinada hora. Com quem, simplesmente, não quer que o trabalho ocupe todos os espaços da sua vida. O que não está bem é transformar uma destas escolhas numa medida universal de compromisso.
Ainda existe uma cultura profissional em que presença e compromisso são quase sinónimos. Quem está sempre online parece mais dedicado. Quem responde mais depressa parece mais envolvido. Quem nunca diz que não está disponível parece mais comprometido. E, sem percebermos bem como, começamos a criar uma espécie de contabilidade invisível da dedicação: quem esteve, quem não esteve, quem respondeu, quem faltou, quem ficou depois da hora.
É aqui que acho que temos de parar. Uma promoção deveria responder a uma pergunta muito simples: esta pessoa está preparada para assumir mais responsabilidade? E a resposta deveria resultar daquilo que fez, do impacto que teve, da forma como evoluiu, das competências que desenvolveu e do potencial que demonstra para o próximo desafio. Não do número de dias em que esteve disponível para ser vista.
Claro que a disponibilidade pode ser relevante. Há funções em que a presença é necessária, projetos que exigem determinadas pessoas e momentos em que uma ausência tem consequências para uma equipa. Fingir que isso não existe seria igualmente pouco realista. Mas reconhecer o impacto de uma ausência é muito diferente de transformar a disponibilidade numa medida de valor profissional.
Porque há uma diferença enorme entre estar presente e acrescentar valor. E talvez esta seja uma das maiores dificuldades da liderança: tendemos a avaliar aquilo que conseguimos ver com muito mais facilidade do que aquilo que realmente importa. É fácil ver quem está online. É mais difícil perceber quem está a resolver problemas. É fácil contar horas. É mais difícil medir impacto. É fácil lembrar quem esteve ausente. É muito mais importante lembrar o que essa pessoa construiu antes de se ausentar.
E depois há a outra parte da frase: treinar. Nem todas as pessoas que ainda não estão preparadas para uma promoção devem ser deixadas para trás. Algumas precisam de mais experiência. Outras precisam de feedback, de contexto, de formação ou simplesmente de alguém que invista nelas. É aqui que a liderança deixa de ser apenas uma questão de decidir quem promovemos e passa também a ser uma questão de perceber quem podemos ajudar a estar preparado para ser promovido amanhã.
Porque liderar não é apenas escolher os melhores. É também criar condições para que mais pessoas possam tornar-se melhores.
No fundo, “despeço, promovo e treino” pode ser uma excelente forma de pensar a gestão de pessoas. Mas falta, talvez, uma coisa antes de tudo isto: conhecer verdadeiramente as pessoas que temos à nossa frente. Conhecer o seu trabalho, o seu percurso, a sua evolução, o seu potencial e aquilo que são capazes de fazer quando lhes damos espaço para o demonstrar.
Porque uma carreira não se constrói apenas nos dias em que estamos disponíveis. E uma promoção não deveria depender de quem conseguiu estar mais dias presente para provar que a merecia.
Se queremos falar verdadeiramente de mérito, temos de ser capazes de distinguir disponibilidade de desempenho, presença de impacto e ausência de falta de compromisso. Há quem dê o melhor de si estando sempre disponível e há quem dê o melhor de si sabendo exatamente quando deve desligar. O papel de um líder não é escolher qual destas formas é a certa. É conseguir reconhecer o valor de ambas.”
